NCI

Interview d’Anne-Cécile Guitton pour l’étude Bpifrance “Petites et moyennes entreprises aux grandes ambitions : La croissance externe à l’échelle des PME”

Pouvez-vous présenter les activités de votre fonds d’investissement ?

NCI est une société de gestion multirégionale. Nous comptons 23 collaborateurs répartis sur quatre bureaux : Rouen, Paris, Lille et Rennes. Cet ancrage sur quatre régions nous permet d’inscrire nos actions dans une relation de proximité. Dans ce cadre, nous nous focalisons sur le financement de deux activités : la transmission et le capital-développement, d’une part, et l’innovation et le financement des startups, d’autre part. Concernant le pôle transmission/capital développement, nous investissons aussi bien en majoritaire qu’en minoritaire actif. Notre cinquième fonds lié à la transmission est en cours de levée. Les tickets d’investissement seront compris entre trois et 15 M€. Pour le pôle startup/innovation, nous tenons un rôle d’actionnaire minoritaire. Nous sommes également en levée de fonds pour notre quatrième véhicule. Pour la première fois, ce fonds sera spécialisé sur deux secteurs : l’immobilier et la ville de demain avec des engagements forts en matière de décarbonation.

Dans le cadre d’acquisitions d’entreprises, quelle est la nature de vos interventions auprès des dirigeants ?

Pour accompagner les dirigeants de nos participations, nous nous appuyons sur une équipe de consultants, salariés de NCI. Ces derniers soutiennent les dirigeants sur différents projets : diagnostics stratégiques (recherches de diversification et de nouveaux marchés), aide à la croissance externe (recherche de cibles, screening des sociétés et prise de contact avec les cibles après validation des dirigeants), reporting et travail sur le business plan et enfin, traitement de données volumineuses (analyse et tendances). Dans chaque cas, nous apportons notre expérience des meilleures pratiques du marché.

Comment s’organisent concrètement vos prestations d’accompagnement dans le cadre d’une croissance externe ?

Notre implication est variable puisque notre démarche se fait sur mesure, en fonction des besoins de l’entreprise accompagnée. Généralement, nos consultants interviennent très tôt dans les réflexions du dirigeant pour l’aider à concevoir une stratégie ambitieuse et réaliste de croissance externe. Ensuite, nous repérons les cibles les plus pertinentes et nous établissons le premier contact avec elles. Pour la due diligence et les négociations, nous pouvons apporter notre participation directe ou rester en support externe, en cas de besoin. La phase d’intégration en revanche est laissée à la main des seuls dirigeants. Dans certaines situations, nous pouvons demander un audit RH pour simplifier et accélérer cette intégration.

Les entreprises que vous accompagnez sont-elles toutes intéressées à l’idée de mener des opérations de croissance externe ?

Avant le lancement de notre dernier fonds à la fin de l’année 2020, nous ciblions de plus petites PME. Ces dirigeants montraient moins de velléités de croissance externe. Toutefois, parmi nos dernières prises de participation, on trouve des ETI ayant déjà procédé à plusieurs acquisitions par le passé. Si les sociétés que nous accompagnons commencent à s’intéresser à la croissance externe, de notre côté, nous aiguisons leur intérêt en leur suggérant des cibles et en soulignant les potentielles plus-values de ces opérations. Globalement, les niveaux de maturité sont très disparates entre les sociétés, mais 80 % des dirigeants que nous accompagnons ont déjà exprimé un projet de croissance externe et sont organisés en ce sens.

Dans le cadre d’opérations de croissance externe, quelles sont les spécificités des PME par rapport à de plus grands groupes ?

Dans les grands groupes, on trouve en interne des personnes spécialisées sur les sujets de croissance externe, au sein d’équipes dédiées à la fusion-acquisition. Dans les PME, la croissance externe est souvent du ressort du dirigeant d’entreprise. Selon les organisations mises en place, le dirigeant peut plus ou moins dégager du temps. Une équipe de managers prenant efficacement en charge les sujets financiers et commerciaux est d’une grande aide. De même, les chefs d’entreprise peuvent former des binômes avec des conseillers extérieurs pour bénéficier de leur éclairage et gagner du temps. Enfin, certaines PME ont suffisamment de ressources pour mandater des banquiers d’affaires et leur confier la gestion de leur projet.

Une PME doit-elle remplir certains critères de taille, de performance, ou de gouvernance, pour envisager d’avoir recours au mécanisme de la croissance externe ?

Le premier critère concerne la performance de l’entreprise sur le périmètre déjà existant. On accorde une importance particulière à la bonne santé de l’entreprise qui ne doit pas connaître d’alerte sur les fondamentaux de sa performance. De fait, nous sommes très vigilants vis-à-vis des entreprises défaillantes sur les aspects financiers. Ce sont des entreprises avec lesquelles on peut avoir la crainte d’une « fuite en avant ».

Ensuite, le fait de structurer l’entreprise montre la capacité de la société à absorber une cible et à tirer le meilleur d’une autre organisation. Si l’entreprise est en surrégime, ou bien surmenée sur des sujets commerciaux, de ressources humaines ou financiers, ce sont des signes qui peuvent nous amener à penser que le timing n’est peut-être pas idéal. Comment mener des audits et intégrer des sociétés si la disponibilité des référents n’est pas assurée ? Ainsi, l’atteinte d’une taille critique joue à plein dans la capacité de la société à se structurer. En dehors du dirigeant, certaines personnes clés doivent être en mesure d’auditer et d’imaginer des plans d’intégration efficace.

Comment s’organise le screening des cibles que vous proposez ?

Nous commençons avec des analyses SWOT des sociétés cibles pour identifier leurs forces, faiblesses, opportunités et menaces. Ensuite, nous passons en revue leurs marchés et les tendances générales qui structurent leur positionnement. La localisation géographique est aussi essentielle, tout comme l’image de marque, les ressources actuelles, l’organigramme et les perspectives de développement. Par ailleurs, mieux vaut se méfier des offres alléchantes qui nous tombent dessus, auxquelles on veut répondre par opportunisme, sans analyse des risques. Dans ce cadre, il faut impérativement analyser à tête reposée les sollicitations des banques d’affaires !

Comment expliquer le faible recours des PME aux fonds d’investissement pour financer leur croissance externe ?

Les PME ont un accès relativement facile à l’endettement. Cependant, bien souvent, les sociétés qui actionnent le levier de la croissance externe finissent par épuiser leurs capacités de financement bancaire. Pour une opération dont le montant est compris entre 500 000 et 1 M€, votre banque peut vous financer. Il est aussi possible de procéder à certains montages comme l’échange de titres par exemple. Mais si ce type d’opérations se répètent, il devient plus intéressant de renforcer ses fonds propres. Aussi, il n’est pas naturel pour tous les dirigeants d’ouvrir le capital de leur entreprise. Ceux qui estiment qu’il n’est pas contradictoire d’avoir un investisseur et de rester autonome ont pourtant raison. Dans cette optique, ouvrir son capital fait sens quand c’est un vrai axe de développement sur la durée, quand la croissance externe est perçue comme un outil stratégique et qu’elle devient récurrente.